即便冒着这样的风险，也不得不变。如果不这么做，只是维持原来的局面，修修补补，就又爬不到互联网那个高峰。所以我们现在做的叫边破边立，破一部分，立一部分，然后使整个的企业结构改变。在这个过程中，海尔面临最重要一个挑战就是去中心化的问题，过去信息不对称，领导掌握信息多，但现在在互联网上，你的员工掌握的信息可能比你还多。外部每个用户都是中心，他可以把自己的消费体验瞬间变成全球直播。员工没有领导了，用户也不以企业为中心了，整个组织也就变成扁平化了。怎么样满足每个人都是中心？怎么样把组织从原来紧耦合变成松耦合？把企业铺开，打造成创业平台，每个人都可以在上面创业，海尔会得到的更多。

三、要么转型，要么成为下一个底特律

从2013年开始，从起初的八万六千人减到七万人，预计还要减少一万人。

很多人对此议论纷纷，认为太不可思议了，非常危险，也有很多反对意见。但如果认真解析来看，就会发现不但必须做，而且减少的人数一点都不多，因为这是互联网逼着你必须这么做。对此，我们称为「外去中间商，内去隔热墙」，要中间商没有用了，隔热墙就是中层管理者。查尔斯•汉迪有一句话说企业里面的中间层就是一群烤熟的鹅，他们没有什么神经，他们不会把市场的情况反映进来。这些中层管理者两条路，要么就是来创业，要么就离开企业。

在打破原有格局个过程中，在建设方面做了三件事：

第一、外包。聚焦主业，其余外包。我自己做的不如别人做的就外包。比如，电脑的制造我不如台湾代工商的，那我就外包出去。

第二、智能化制造。我们有一个车间，原来108人，现在没有人了，只有机器人，这样也就不用开灯了，这种车间在德国叫黑灯车间。这也是必须要做的，今天不做明天企业可能就不存在了。现在都在学德国的工业4.0，机器人可以和生产线对话，这并不仅仅是效率的问题，主要是满足用户的个性化需求。

第三、改变反馈路径。举个例子，过去海尔全国三万多个店，这三万多个店所有的信息都是一层层的上来，像行政体系一样从县到市，到省，到总部。但是现在有互联网了，我一下子连到每个店，何必再要以前的人把上面的意思贯彻下去，然后再把下面的情况收集上来呢？而且，这样收集的信息还不准。

在这样的模式下，我们商品质量绝对很好，服务也无懈可击，但是没有体验，没有迭代，就不可能和用户交互。原来就是一个「销量经济」，把销量弄大就可以，但是现在变成体验经济，要把客户变成参与用户。但是，做到这点还不够，最后要形成用户圈，所有用户聚在一起探讨大家感兴趣的问题。过去产品是生产完就放到仓库，然后往外分销；但互联网时代的产品一定是有人要的。

江苏华塔一直致力于成为世界级的冷却系统和服务的提供商。通过不懈的努力，我们逐步实现我们的战略核心：用高品质的产品及专业的系统服务，让工业冷却更贴近于创造客户的价值，让工业冷却更亲近于绿色自然。每一个企业都在做各种创新，我们的产品也在不断的更新和再造，我们在快速发展的同时，不断的学习和吸收先进的设计理念和生产经验，我们华塔人怀着世界企业的梦想，打造优质的闭式冷却塔，为您不断的创造价值！